ENTREVISTA SOBRE: EL MANAGEMENT: LA ALTERNATIVA DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL.
Andres Herrera
Consultor empresarial internacional. Experto en procesos administrativos y operacionales, con una experiencia de más de 20 años ayudando a las empresas para hacerlas mas productivas y por ende más ren en Distrito Federal, México
Entrevista al Lic. Andrés Herrera Mejía, Socio Director de la empresa Servicios Estratégicos
Rentables, con más de 20 años como consultor internacional en gestión de negocios y procesos, que
aparece en la revista empresarial SER Stratégique, www.serstrategique.com
Sabemos de su trayectoria y creemos que has adquirido una gran experiencia de la cual te sirve
para visualizar que deben hacer las organizaciones para poder sobrevivir a las turbulencias
económicas que estamos viviendo. Por lo que me gustaría comenzar esta entrevista con esta
pregunta:
¿Cuál es el principal reto al que se enfrentan las empresas hoy día?
Mira la globalización ha provocado grandes cambios económicos en el mundo entero. Ha
obligado a repensar actitudes, acciones, productos, servicios, en fin casi todo. Y en ese cambio,
los consumidores han adecuado sus actitudes más rápido que las empresas. Han observado
cómo obtener ventajas o beneficios ante la actitud de las empresas que desean brindar mejores
servicios y calidad en sus productos, exigiéndoles que éstos sean mejores cada día, lo cual es
lógico, correcto y beneficioso.
Claro, hay empresas que se resisten a entrar en esa competencia, y cada día tienen más
problemas. Otras han decidido aceptar el desafío pero lo hacen mal. ¡Y este problema lo viven
tanto las Pymes, grandes empresas e incluso algunas multinacionales!
Es por eso que la capacidad de una institución de crear líderes es más importante que la
producción eficiente y bajo costo. Sin un liderazgo emprendedor, responsable y apto, deseoso y
capaz de tomar iniciativa, la institución más exitosa no puede mantener su eficiencia y menos
incrementarla.
Entonces ¿qué tienen que hacer las empresas para enfrentar de la mejor
manera este reto?
La respuesta es el management. Y antes que me preguntes que es el management déjame
explicártelo.
La mayoría de las empresas han definido su misión y tratan de motivar y organizar las energías
humanas a fin de cumplirla.
Definir la misión de la empresa es parte de ser Administrador, pero Gestionar, Motivar y
Organizar los recursos humanos es la parte relacionada con el liderazgo. Ambas, componen el
management.
La verdadera genialidad del Management es convertir la complejidad y la especialización en
rendimiento. El Management es una excelente alternativa, porque se funda en la naturaleza del
sistema industrial y en las necesidades de las empresas comerciales modernas, a las cuales el
sistema industrial debe confiar sus recursos productivos, tanto materiales como humanos.
El management posibilita que haya organizaciones; la buena gestión las hace funcionar bien. A
lo largo del siglo pasado, la administración de empresas transformó la experiencia del trabajo y
multiplicó su productividad, hoy ese camino se esta realizando vía el management.
La tarea de la administración de empresas es construir organizaciones que funcionen. Por esto,
el management importa a todos.
Las organizaciones están cambiando drásticamente y adoptan nuevas formas, pero, sin algún
tipo de organización, nada podría llevarse a término.
Palabras como ejecución e implementación hacen que la administración de empresas parecer
que solo se requiere seguir una receta o cumplir con una serie de órdenes. Los gerentes y
ejecutivos pueden estar normalmente a cargo, pero muy pocas veces controlan otro
rendimiento que no sea el suyo propio.
Es muy interesante todo lo que me acabas de comentar pero entonces ¿por
qué y cómo trabaja la gente?
Para poderte contestar esta pregunta necesito antes explicarte cómo se define el valor de un
producto y como se crea. En sí la creación de valor es el principio que estimula al management
moderno y es su principal responsabilidad.
La misión de la administración de empresas, en primer lugar y por encima de todo, es la
creación de valor.
El valor no sólo adopta muchas formas; proviene de diversas fuentes: de la utilidad de un
producto, su calidad, la imagen que con el se asocia (por la publicidad y la promoción), su
disponibilidad (la facilidad con que se consigue por venta o distribución), el servicio que lo
acompaña.
Mientras más intangible parece el valor, más importante es reconocer que el valor es definido
por los clientes, individualmente. El punto, a la vez sutil y evidente, es que lo que define el valor
no es lo que hacen las organizaciones sino los clientes que compran sus bienes y servicios.
Los clientes no compran productos, compran la satisfacción de necesidades particulares. Esto
significa que lo que valora el cliente a menudo es diferente de lo que el productor cree que
vende.
“¿Cuál es nuestro negocio?”. “¿Quién es el cliente?”. “¿Qué valora el cliente?”. Estas preguntas,
le debería de obligar a mirar, a toda organización, a través de los ojos del cliente.
Los empresarios que tienen éxito siempre lo hacen creando valor para los clientes, aunque
inicialmente lo hagan más por instinto y azar que algo consciente. Pero con el paso del tiempo
las organizaciones (especialmente las grandes) tienden a replegarse sobre sí mismas y a perder
contacto de forma sorprendéntemente rápida con el mercado.
Toda compañía que no maximice el valor corre el riesgo de salir del mercado. Por esto hoy es
más crítico que nunca que los ejecutivos comprendan el proceso de la creación de valor y los
motores del rendimiento óptimo.
Resumiendo, la cadena de valor es la secuencia de actividades y de flujos de información que
deben efectuar una empresa y sus proveedores para diseñar, producir, comercializar, distribuir y
apoyar sus productos.
El día de hoy es fundamental gestionar la cadena de valor ya que permite dejar de ver a las
actividades como un costo y buscar agregar algún incremento de valor al producto terminado.
Además, se requiere considerar al proceso económico como un todo sin que importe quién
realiza qué actividad.
El management permite gestionar la creación de valor ya que va más allá de los límites de la
empresa. Hay que gestionar a través de las fronteras, sean éstas entre la empresa y sus clientes
o entre la empresa y sus proveedores o sus socios, y en verdad esto puede ser tan importante
como la gestión interna.
Cuando las organizaciones miran desde fuera hacia dentro, suelen ver un nuevo mundo de
ofertas innovadoras bajo la forma de soluciones y servicios con valor agregado que apuntan a
las necesidades del cliente y no sólo a venderle productos.
Toda organización exitosa depende en realidad de múltiples jugadores, cada uno de los cuales
define el valor de un modo particular: Los accionistas. Los empleados. Los proveedores.
Y cuando se logra superar este desafío la administración de empresas moderna obtiene que
cada uno de estos jugadores indispensables elijan participar en el sistema que crea valor para
cada uno. Este es el mejor camino que puede trazar una empresa para lograr que sus empleados
trabajen en beneficio de la organización.
Pero entonces si las empresas logran generar un valor a su producto ¿con
eso garantizan que serán exitosas?
La respuesta es NO. Toda organización -sea de la nueva o de la vieja economía, con o sin fines
de lucro- necesita un modelo de negocios viable.
Un modelo de negocio es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una
organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes. En
esencia, un modelo de negocio es una teoría que se pone a prueba continuamente en el
mercado.
La administración de empresas opera a partir de una teoría del negocio, desde un modelo de
cómo va a funcionar el sistema completo. Las ganancias no sólo importan por sí mismas, sino
porque informan si el modelo funciona. Si no consigue los resultados que esperaba, hay que
reformular el modelo.
Cada organización exitosa depende -lo sepan o no las personas que la dirijan- de un modelo de
negocios que cualquier persona sensata puede comprender de inmediato.
Ahora, un buen modelo refleja una buena historia. Un modelo de negocio es la historia de cómo
funciona una empresa. Como todas las buenas historias, un modelo de negocio depende de los
personajes, la motivación y el tema. El tema de un negocio gira en torno de cómo gana dinero.
Los personajes deben estar delineados con precisión y sus motivaciones deben ser plausibles; el
tema debe manifestar una idea sobre el valor.
Perdón que interrumpa, me surge entonces la siguiente cuestión ¿Qué hace
de una buena historia una historia mejor?
Detrás de toda organización exitosa hay un modelo de negocio relativamente simple que puede
entender todo el mundo. En sí, detrás de toda organización exitosa hay un modelo de negocio
que fue revolucionario en su momento.
Un modelo de negocio exitoso es, por definición, un modelo mejor que las alternativas
existentes. Puede ser mejor para un grupo preciso de clientes o puede reemplazar por completo
la vieja manera de hacer las cosas y convertirse así en el estándar que la próxima generación de
empresarios debería superar.
Crear un nuevo modelo de negocio no es tan diferente de escribir un relato nuevo. En cierto
modo todas las historias nuevas son variaciones de relatos antiguos, nuevas versiones de los
temas universales que marcan la experiencia humana. De manera semejante, todos los nuevos
modelos de negocio san variaciones de la cadena universal de valor que hay en todos los
negocios. La novedad de un nuevo modelo de negocio es casi siempre una variación de un
aspecto de una cadena de valor existente.
Después de que una organización ha tenido un éxito espectacular o ha fracasado del mismo
modo, no es difícil inferir su modelo de negocios y ver qué lo ha hecho funcionar o ver las
suposiciones erróneas que lo llevaron al fracaso.
Todo modelo de negocios exitoso presenta personajes claramente dibujados y cuya conducta es
por lo menos verosímil y hasta inevitable. Los modelos que fracasan suelen estar caracterizados
por personajes borrosos y conductas improbables.
Probablemente me equivoque, pero volveré hacer la última pregunta ¿con
eso las empresas garantizan que serán exitosas?
No, la respuesta es nuevamente NO. Creo que es el momento de hablar de un tema muy
interesante también, que es el que habla de la estrategia.
La estrategia es el concepto que atrae más atención y genera más controversia entre todos los
que se refieren a la administración. Casi todo el mundo admite que es importante. Casi nadie
está de acuerdo en lo que es.
La estrategia es crítica para el rendimiento de todas las organizaciones. El pensamiento
estratégico empieza con un buen modelo de negocios que describe las principales relaciones
económicas necesarias para cumplir con un propósito particular de la compañía. Pero la
estrategia va más allá, porque el modelo de negocios no considera algo omnipresente en el
mundo del comercio: la competencia. Tarde o temprano -y por lo general más temprano que
tarde- toda empresa topa con la competencia.
En un mundo competitivo, hacer un buen trabajo de creación de valor es sólo el necesario
primer paso hacia un rendimiento superior. La competencia exige hacer un trabajo mejor que
los competidores. Y hacer mejor, por definición, significa ser diferente. Las organizaciones
actúan mejor -consiguen rendimiento superior- cuando son únicas, cuando hacen algo que
nadie más hace y de un modo que nadie puede copiar.
La estrategia se trata de cómo va a hacerlo mejor para ser diferente.
Las empresas perdedoras en el juego de los negocios -los de bajo rendimiento crónico-, son
empresas que intentan ser todas las cosas para todo el mundo. No han conseguido hallar un
modo de competir que las diferencie.
La estrategia es un arte y una ciencia pero es muy difícil de realizar. La lógica de la estrategia
de negocios es lograr que la empresa logre rendimientos superiores.
Sin una estrategia que de algún modo haga único lo que usted hace, puede que cree mucho
valor, pero la competencia le impedirá subir los precios y se verá obligado a ceder la mayor
parte, si no el total, del valor a los clientes.
Los competidores perspicaces saben que la mejor competencia es que no haya competencia.
Si el juego de la estrategia es sobre ser y seguir siendo diferente, ¿cómo se juega?
Los ganadores mantienen su rendimiento superior durante muchos años, estirándolo de hecho
durante décadas, porque crean valor de una manera que sus competidores no pueden copiar.
Puede que el juego se mueva con mayor rapidez y que las ventajas tengan vida más breve, pero
el objetivo es el mismo: imaginar cómo evitar la competencia, o hundirla, o limitarla, para que
usted pueda obtener ingresos mayores.
La estrategia exige que usted pueda diferenciar lo que hace o cómo lo hace para que de hecho,
o en la percepción de los clientes, se crea que no hay sustituto para ello.
Si una patente es una barricada contra la competencia, una marca es por lo menos un freno. Las
empresas invierten cientos de millones de dólares en la creación de una identidad con una
marca, y de este modo intentan reducir la probabilidad de que los clientes se desplacen a otra
que les ofrece un producto semejante y/o un precio menor. Crean programas de lealtad para
recompensar al viajero frecuente o al comprador asiduo.
En la economía industrial, las barreras contra la competencia perfecta suelen ser físicas: el
cable o la tubería que llega a la casa de cada uno, por ejemplo, o la enorme planta que se
requiere para fabricar un producto.
Una de las barricadas más eficaces contra la competencia pura es un posicionamiento único. Si
este posicionamiento involucra disyuntivas es posible que consiga un poder bastante
permanente. Las disyuntivas son el equivalente estratégico de una bifurcación en el camino:
tomar un sendero implica que no se puede ir simultáneamente por el otro.
Lo que torna tan difícil la estrategia es que ninguna organización actúa en el vacío, Pensar
estratégicamente significa reconocer que el mundo está lleno de gente decidida cuyos objetivos
pueden limitar o desafiar los propios.
El pensamiento estratégico es necesariamente interactivo: reconoce que el mundo está lleno de
rivales y de aliados potenciales, que permite competencia y cooperación. El pensamiento
estratégico es esencial para crear estrategias que puedan durar.
Por ejemplo, ¿a qué debe parecerse una organización?
Durante las dos últimas décadas la mayoría de las empresas han emprendido alguna forma de
reorganización radical, de reestructuración o reingeniería, y muchas (incluso giantes como
ATgT e IBM) han realizado más de una.
La tendencia predominante se opone decididamente a lo grande y a cualquier cosa que pueda
ahogar el espíritu emprendedor. Prácticas como la externalización, el trabajo independiente y la
asociación estratégica ya son las maneras más populares de aligerar las organizaciones
mediante la redefinición de lo que hay dentro y fuera de ellas.
Las organizaciones grandes se han dedicado a reducir plantillas y a disminuir de tamaño y se
han desprendido de unidades completas de negocios para soltar lastre y centrarse mejor en los
objetivos. La creación de valor ocurre más y más entre los puntos de contacto entre las
empresas, no dentro de ellas.
Una práctica del día de hoy es fijar los límites de la organización, y volverlos a fijar. La tarea de
la administración de empresas, transformar la complejidad y la especialización en rendimiento,
requiere que fije tres clases de límites. Primero, los límites de las fronteras, que separan lo que
está dentro de lo que está fuera. Segundo, los límites del mapa de la organización, que
muestran cómo está dividido el conjunto en unidades de trabajo y cómo cada parte se relaciona
con las otras. En tercer lugar están los a veces invisibles pero siempre importantes límites de la
autoridad, que sirven para determinar quién hace qué y cuáles son las reglas de juego internas
de la empresa.
El diseño de una organización está implícito en su estrategia, y tanto es así que muchas veces
resulta difícil deslindar dónde termina la estrategia y donde empieza la organización. Como la
estrategia es dinámica, la organización debe ser flexible. Fijar los límites de una organización es
una lucha continua por permanecer a tono con los problemas que surgen, no una tarea que se
hace de una vez para siempre.
Más que en ningún otro caso, la fijación de los límites depende de lo que la organización
intenta lograr, de cómo intenta hacer mejor las cosas siendo diferente. Una estrategia clara
resulta entonces una especie de borrador del diseño de una organización, configura las
decisiones más básicas acerca de su escala (¿cuán grandes seremos?), su alcance (¿hasta dónde
deben llegar nuestras ofertas y actividades?) y su estructura (¿cómo nos organizaremos?). La
fijación de los. límites de la organización es la respuesta concreta a estas preguntas.
Toda empresa debería de cuestionarse, constantemente, la siguiente pregunta ¿cuáles son las
fronteras de la compañía? Toyota demostró que se puede gestionar eficazmente una cadena de
suministros sin ser su dueño y de este modo gozar de lo mejor de ambos mundos: la
coordinación y cooperación que aporta la jerarquía (es decir, la propiedad) y el poder
motivador, la flexibilidad y la innovación que aporta el mercado.
Trabajar con eficacia más allá de los límites de la empresa requería de nuevas actitudes y
prácticas en su interior.
La frase fabrique o compre surgió en un contexto manufacturero. Era típico que las empresas se
preguntaran si fabricar o comprar cuando se estaban expandiendo. La pregunta era: ¿es el
momento para que lo hagamos nosotros mismos? La pregunta sobre la fuente ahora se ha
invertido y surge en cada paso del proceso de creación de valor. ¿Puede alguien fabricar esto
mejor que nosotros? Y si la respuesta es afirmativa: ¿El resultado será tan bueno que los
beneficios superarán los costos de transacción en que vamos a incurrir? Los costos de
transacción surgen cada vez que dos partes interactúan y se debe coordinar su trabajo..
La externalización está de moda.
Cuando es más barato realizar internamente las transacciones (es decir, dentro de los límites de
la corporación), las organizaciones se amplían. Cuando es más barato realizarlas externamente,
en el mercado abierto, las organizaciones se mantienen pequeñas o disminuyen de tamaño. La
integración vertical pierde mucho de su atractivo a medida que los mercados se vuelven más
eficientes y competitivos y caen los costos de las transacciones.
La administración de empresas considera hoy la cadena de valor desde fuera hacia dentro,
desde el punto de vista del cliente, y busca una configuración que entregue el mejor valor
global sin que importe quién ejecute qué actividad.
En los sectores industriales donde el valor ha emigrado desde cosas físicas a intangibles, la
fabricación -antes una actividad central- puede resultar periférica. Muchas empresas ya no
fabrican los productos que llevan su nombre.
Los mercados eficientes y la comunicación rápida y barata han impulsado a la baja los costos de
transacción y hecho posible, de un modo u otro, una integración virtual en una cantidad
creciente de organizaciones. Cualquier cosa puede ser materia de externalización, desde
funciones administrativas genéricas hasta el proceso mismo de fabricación. En todas partes las
organizaciones están estudiando sus límites, preguntándose qué se puede hacer mejor dentro y
qué fuera. Se están enfocando más y más en los pasos de la cadena de valor que son
estratégicamente importantes, aquellos que convierten en única a cada organización.
No me queda más que agradecerte el tiempo y la explicación tan interesante
que nos acabas de proporcionar. Espero pronto podamos hacerte una nueva
entrevista.
Gracias a ti, y ojalá sea haya entendido y a la vez de utilidad todo lo que les expuse. Hasta
luego.
Lic. Andrés Herrera Mejía Socio Directo de la empresa: Servicios Estratégicos Rentables, S.A. de C.V.,
aherrera@serinsii.com.mx, www.serinsii.com.mx
http://grupos.emagister.com/documento/el_management_la_alternativa_de_direccion_empresarial/1015-977866
