El tamaño de las personas

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Los tamaños varían conforme el grado de compromiso…

Una persona es enorme para uno, cuando habla de lo que leyó y vivió, cuando trata con cariño y respeto, cuando mira a los ojos y sonríe inocente.

Es pequeña cuando solo piensa en si misma, cuando se comporta de una manera poco gentil, cuando fracasa justamente en el momento en que tendría que demostrar lo que hay de más importante entre dos personas: la amistad, el cariño, el respeto, el celo y asimismo el amor.

Una persona es gigante cuando se interesa por tu vida, cuando busca alternativas para tu crecimiento, cuando sueña junto contigo.

Una persona es grande cuando perdona, cuando comprende, cuando se coloca en el lugar del otro, cuando obra, no de acuerdo con lo que esperan de ella, pero de acuerdo con lo que espera de sí misma.

Una persona es pequeña cuando se deja regir por comportamientos clichés. Una misma persona puede aparentar grandeza o pequeñez
dentro de una relación, puede crecer o disminuir en un espacio de pocas semanas.

Una decepción puede disminuir el tamaño de un amor que parecía ser grande. Una ausencia puede aumentar el tamaño de un amor que parecía ser ínfimo.

Es difícil convivir con esta elasticidad: las personas se agigantan y se encogen a nuestros ojos. Nuestro juzgamiento es hecho, no a través de centímetros y metros, sino de acciones y reacciones, de expectativas y frustraciones.

Una persona es única al extender la mano, y al recogerla inesperadamente, se torna otra. El egoísmo unifica a los insignificantes. No es la altura, ni el peso, ni los músculos que tornan a una persona grande… es su sensibilidad, sin tamaño.

Willian Shakespeare

Haré de ti una nación grande,y te bendeciré,y engrandeceré tu nombre,y serás bendición. Génesis 12:2

Les aseguro que entre los mortales no se ha levantado nadie más grande que Juan el Bautista; sin embargo, el más pequeño en el reino de los cielos es más grande que él. Mateo 11:11

Por tanto, el que se humilla como este niño será el más grande en el reino de los cielos.

Cómo diferenciar un jefe de un líder

Cómo diferenciar un jefe de un líder

En muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

• “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
• “no me trata como a una persona”,
• “vive buscando errores para mantener el poder”,
• “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
• “quiere tener siempre la razón”,
• “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

• La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
• Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
• Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
• El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

Lea más en: http://andresubierna.com/2012/como-diferenciar-un-jefe-de-un-lider/#ixzz1ySkWwjEd

Confiar o no confiar, esa es la cuestión

Confiar o no confiar, esa es la cuestión

Tener confianza en una persona supone suspender cualquier atisbo de incertidumbre sobre su conducta, de modo que la expectativa sobre su comportamiento futuro es que va a ser siempre favorable a unas prioridades e intereses compartidos entre ambos. La desconfianza, por su parte, encarna esa sensación de ansiedad que genera la falta de credibilidad en la otra persona, junto con las demostraciones (en forma de comportamientos concretos, comentarios, etc.) de esa ausencia de confianza.

La confianza, o desconfianza, entre personas que comparten techo corporativo (o proyecto profesional el-que-sea) no es un estado que se alcanza así como así. Tampoco representa un estado binario (o se tiene confianza o se tiene desconfianza), sino que hay matizaciones que hace que pueda identificarse una tipología de relaciones interesantes:

Desconfianza destructiva
Si la confianza es tan importante en una relación personal en ámbitos profesionales es por algo muy sencillo: la desconfianza puede ser un factor crítico para la ruptura de cualquier tipo de relación personal… y profesional. El que otros muestren sospechas por algo que vamos a realizar y para lo que nos sentimos preparados nos genera desconcierto. Sancionamos a los que no son generosos y no nos conceden libertad para poder demostrar nuestras capacidades, sobre todo allí donde tenemos confianza (esta vez interna) en que podemos alcanzar buenos resultados. La desconfianza destructiva es aquella que genera un desencanto porque, aquí más que nunca, la duda ofende.

–> Desconfianza destructiva recíproca: Las relaciones basadas en la desconfianza destructiva tienden a la enemistad eterna, al distanciamiento y al conflicto entre las partes.

Desconfianza constructiva
Supone no conceder credibilidad a la otra persona en aquello en lo que la otra persona no es suficientemente competente. La desconfianza es constructiva porque la otra persona es consciente de su incompetencia… y lo reconoce. Hay una puesta en común de este hecho y se trabaja conjuntamente para construir soluciones que puedan atajar el asunto. El problema viene cuando la persona pasa de ser incompetente a ser competente, la desconfianza persiste… y se vuelve destructiva.

–> Desconfianza constructiva recíproca: Por muy constructiva que sea, la desconfianza pasa factura. Genera un tipo de relación perniciosa, la típica entre jefe y empleado, porque se ejerce una dirección intrusiva por el superior que elimina la autonomía y libertad necesarias para emprender con confianza (en sí mismo) lo que tenga que emprender el subordinado (suena mal, pero es así).

Confianza generosa
Supone una voluntad decidida por no vacilar, ni inquietarse y, por lo tanto, no controlar a la otra parte, a pesar de no disponer de demostraciones consistentes que justifiquen esta forma de actuar. Se trata de ser generoso y mostrar una actitud confiada hacia el otro, ya que esta actitud genera una sensación amable en ese otro, quien identifica dicha cercanía como una forma de reconocimiento para responder a unas expectativas determinadas. La confianza generosa es una señal que emite una de las partes a la otra, explicando sin palabras que pretende construir una “buena relación” con ella y que, si los hechos lo demuestran y no se tuerce nada por el camino, podrán llegar a tener una relación de confianza más genuina. Todo ello, a pesar de no tenerlas todas consigo, a pesar de no saber si la otra parte va a responder a esas expectativas puestas al descubierto.

–> Confianza generosa recíproca: Es el tipo de confianza más común cuando dos personas se juntan para emprender algo, pero no se conocen mucho. El el tipo de confianza deseable cuando se trabaja con objetivos compartidos, mientras se va construyendo otro tipo de confianza más genuina.

Confianza genuina
Es el resultado de múltiples interacciones, experiencias y conversaciones que van conformando la credibilidad del uno para el otro. Cuando la confianza llega por la fuerza de estas interacciones, podemos hablar de una confianza más profunda, resultado de una evidencia que consigue aplacar cualquier atisbo de incertidumbre o miedo sobre la otra persona. La situación ideal dentro de los equipos de trabajo es que las personas que lo conforman tengan una relación recíproca de confianza genuina basada en los ámbitos de especialidad y conocimiento de cada uno de ellos.

–> Confianza genuina recíproca: Aparecen una serie de valores como la integridad, la veracidad, la justicia o la lealtad que mantienen viva la relación. Se es íntegro, sincero, justo y leal de manera mutua porque, por convicción, hay que actuar así. El vínculo va mucho más allá de los intereses iniciales, porque hay un feeling consolidado… y se nota. Llegar a estados de confianza genuina y recíproca implica trabajarse el no trabajo, supone la voluntad de crear algo más que una excusa para juntarse… se busca compartir más allá de lo meramente pragmático. Juntarnos en la salud y en la enfermedad, saber que lo vamos a pasar bien, pero que vendrán momentos en el que la cosa no estará para sonrisas. Y también en las duras confío en que vamos a salir adelante de la mejor forma posible.

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Liderazgo de la diversidad

Liderazgo de la diversidad

En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

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